来源_兆晟财务 发布日期:2024年01月11日
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【论文关键词】营销系统；网络化；沟通效率 【论文摘要】知识对经济增长的贡献越来越大，在容纳就业、带动经济增长方面的重要性将随着时间的推移而增加。营销系统在实现企业的经营战略中具有举足轻重的地位，顾客导向、内部营销、快速满足顾客多变的需求，需要有一个适当的营销组织机构和运行机制与之配套。本文通过研究网络化营销系统，为具体营销实践提供指导。 近年来，国内很多高科技企业在高速发展到一定规模时开始停滞不前，甚至过早地步入衰退期，除了竞争加剧、环境更加复杂多变、管理难度加大外，企业不能及时地调整组织机构及运行机制，尤其是营销系统，也是一个重要原因。在企业管理实践中，很多企业在黑暗中摸索，付出了沉重的代价，反映了这一研究的重要性和紧迫性。 一、网络化的营销环境现状 企业利用Internet，可以及时将产品发票和市场销售信息发送给分布在全国各地及国外的营销人员，以便随时调整营销策略，应用web浏览器和数据库，可以帮助企业市场营销部门建立和维护关键客户的信息数据库，业务人员可以利用这个系统实现产品发票报价、商品交易、提供订单、签署合同、交换商业文件和支付账单等业务。营销人员还可应用网络查询共享有关的专业知识，以提高他们的自身业务素质，拓展新业务领域，增强企业竞争能力。企业利用Internet为用户提供的在线技术帮助，能以最有效的方式，提供最好的服务。同时企业可通过Internet在网站上向世界展示企业形象，如建立电子橱窗等方式展示产品发票，提供技术咨询，进行售后服务和市场开拓。企业管理人员可将用户经常遇到的问题及其解决方案做成FAQ（Frequently Asked Questions，常见问题）放在企业Internet网站上，为遇到问题用户提供在线的专家技术支持。 二、网络化营销系统的发展和进化 传统上，营销系统把客户的需要、竞争者的产品发票和战略等各种外部信息传递给组织中的各个其它子系统，这些不同的子系统再针对客户所提出的问题采取行动，提供能满足客户需求的、有竞争力的产品发票和服务。在这种营销理念下，营销系统只是充当中间人的角色，它假定公司很难与客户取得联系，并且客户也不能与其他职能部门发生直接关系。但是，在一些新型的企业里，很多职能部门可以与客户取得联系，一些跨职能团队从事着以前只有营销人员才从事的工作。营销部门不再是唯一的一个与客户发生关系的部门，它的职责变更整合所有针对客户的工作使其成为一个整体，这样当客户与公司发生关系时，他们所见到的是类似的面孔，所听到的是同一种声音。急剧变化的营销系统及其内外部环境，改变了企业的营销系统、其它子系统与市场三者的交易成本的对比，使营销系统的形状和内外部边界也总是处在变动之中。信息、知识作为新的生产要素在三者之间的低成本、快速传播，为营销系统边界的发展和进化提供了肥沃的土壤。 三、营销系统网络化的必然性 传统组织中人们沟通的方式也由一系列的规则所约束。沟通方式由他们在单位中的位置决定。最高层的管理者可以与任何人沟通，而层级底部的操作人员却受到严格控制。这些死板、僵硬的规章制度，使组织难以适应环境的快速变化。 营销系统网络化是系统进化的必然结果。根据系统理论，系统内部的发展总体上来说是一个有序化的过程，从简单到复杂、从低级到高级。有序化的过程中有两种基本趋势，一种是向着一个起核心作用子系统集中的中心化趋势，另一种是向着多个子系统共同起作用的机制化趋势。当系统最初发生时，总是有某种特殊的子系统形成了对其它子系统的控制约束作用。而当这种约束作用在系统中显现出一定的优势时，这种控制作用就会扩大，以至整个系统成为一个中心化的系统，这个过程的内部联系呈单向作用的 树 形结构。上述的第一类营销组织形式，就是这种中心化组织。伴随着中心化的过程，系统还有一个向着各个子系统共同起作用的机制化的过程。这时系统中的各子系统之间的联系越来越丰富，有些形成了相互作用，有些形成了横向联系，有些形成了循环的相互作用，系统中核心子系统的控制作用相对降低，向着由多个部分共同起作用的方向发展，系统在一定的条件下会形成特定结构的相互作用来调整自身和适应环境，系统内部的表现为多种形式的相互交叉的网络，系统由内部多个子系统间的互动联系形成的机制来推动系统的发展。在系统的发展过程中，往往中心化在前，机制化在后。没有中心化，系统的各部分就不能实现最初的和最基本的联系，但仅仅完成了中心化的系统是简单的、线性的、保守的，很难适应环境的变化，所以系统必须进一步向着机制化，即网络化的方向发展。 四、网络化营销提高了沟通效率 系统的组织结构可划分为垂直结构和水平结构，从上向下的指令和从下向上的报告构成了系统信息的纵向流；而每一层次又按水平方向把各主要职能分系统的信息贯通起来，称为信息的横向流，这样就构成了纵横交错的信息网络。信息流通中的两个主要指标是传输的时效性和准确性。 在传统的层级组织中，系统的信息是逐层流动的，越层流动的信息较少。在组织规模一定的情况下，随着组织的层次增多，管理幅度会降低，通常信息流通的时效性和精确性会出现一定的矛盾性，即层次增多使信息流通的路径增多而分叉减少（因为管理幅度减少），从而延缓信息流通的速度，但却提高了精确性。相反，如果减少层级，则必然会增加每层的管理幅度，这样虽然流通时效性可以增强，然而信息分叉点增多、信息在流通中出错的机会增多，就会影响到信息流通的质量。 参考文献： [1]司林胜。企业绿色营销系统的构建与绩效评价[J].系统工程，2003，21（4）：38-42. [2]高风彦，佘廉。企业营销组织的风险�：兰塾朐ぞ芾韀J].武汉交通科技学学报，2000，24（2）：125-128. [3]魏明侠。基于灰色系统的绿色营销绩效评价方法[J].商业经济与管理。2003，138（3）：22-24. [4]于延超，吴育华。基于平衡记分卡的上市公司绩效评价[J].西南交通大学（社会科学版）。2003，4（5）：36-40.责任编辑：鬼谷子
加强员工的培训与开发是组织维持其高度工作力时所必须投注的一项活动。因此，培训需求分析 用来判断培训是否必要的过程，作为培训活动的首要环节，引起了人们的普遍关注。本文聚焦于培训需求分析的微观层次 人员分析。这是决定培训最终能否有效实施，决策如何有效实施培训的关键步骤。本文旨在阐述人员分析基本理论的基础上，通过员工绩效和人员分析的关系，阐述影响员工绩效的各方面因素，以及对于人员分析结果产生的影响，以期有助于做出培训是否可行的决策。 一、培训需求分析之人员分析概述 人员分析是通过分析员工目前实际的工作绩效与预期的工作绩效来判断是否有进行培训的必要以及确切的需要哪些培训。具体说来，就是要通过分析实际绩效与预期绩的差距，发现员工实际掌握的知识、技能和态度与实现组织期望目标所需要的知识、技能和态度之间的差距，并通过分析这一系列影响员工绩效的因素，找出存在差距的原因。 在人员分析的过程中，既要弄清工作绩效不令人满意的原因是缘于知识、技术、能力的欠缺（与培训有关的事宜）还是属于个人动机或工作设计方面的问题，以此确定是否有必要进行培训、谁需要接受培训以及培训的材料、形式和内容等，又要明确哪些员工需要培训，同时让雇员作好接受培训的准备。 二、工作绩效评价与人员分析 工作绩效评价，即评估员工实际工作绩效与工作能力。对工作人员进行分析的一个重要方面是个体绩效分析，因此，工作绩效分析法是培训需求评估的一种有效方法。 培训的一个主要压力点是较差或达不到标准要求的绩效水平。另一个说明有培训需求的潜在指标是工作变革导致需要提高现有的工作绩效水平或是雇员必须完成新的任务。由此可见，要准确的识别人员是否有必要培训，以及哪些人员需要培训，对其进行绩效分析是相当必要的。即如果要真正地执行人员分析，很有必要产生绩效指标的衡量标准。这些标准还可以用于确定这一工作岗位上人员的能力。 三、绩效水平的影响因素与人员分析 绩效评估结果是人员分析的重要参考依据，因此，人员分析需要分析影响员工工作绩效和学习效果的各方面因素。具体包括个体特征，工作输入，工作输出，工作反馈。 成功的绩效需要许多因素在适当的位置上，通过分析这些因素，我们可以判断出培训是否可以解决绩效问题。这些因素还影响学习动机，即受训者学习培训项目内容的欲望。大量研究表明，学习动机和培训中知识的获得、行为方式的改变或技能的提高密切相关。 1.个人素质。员工的个人素质是指雇员的知识、技能、能力和态度。其中基本技能是人员分析的基本分析因素。认知能力与所有工作的成功都有相关性，随着工作变得越来越复杂，它对工作的成功就显得越来越重要。 此外，认知能力还会影响工作绩效和学习培训项目的能力。如果受训者达不到执行工作必备的认知能力水平，自然无法完成目标绩效。 自我效能是雇员对自己能够胜任一项工作或学习一项培训内容的一种自信，它与培训项目的绩效水平成正相关，因此了解怎样帮助员工提高自我效能，也是人员分析的内容。 学习动机和培训中知识的获得、行为方式的改变或技能的提高密切相关，因此管理者应致力于激发员工的学习动机，调动他们的培训积极性。几项最新研究指出，让雇员自己选择参加什么样的培训项目并尊重他们的选择有利于实现学习动机的最大化。 2.工作投入。工作投入是指给予员工指导，告诉他们应该干些什么，怎么干和什么时候干；以及那些为提供给雇员们帮助他们完成工作的各种资源，包括设备、时间和资金。此外，雇员对工作环境的两个特点 条件限制和社会支持的感觉是工作绩效和学习动机的决定因素。如果雇员有完成工作必备的知识、能力、态度和行为方式，但缺少合适的工具和设备，那么他们的绩效水平也不会高。因此，这些也是进行人员分析时需要考虑的因素。 3.工作产出和结果。工作产出即工作绩效水平，是用来判断执行者是否优秀的标准。工作中雇员绩效达不到标准，如果原因是不知道应达到什么样的绩效水平 对绩效标准缺乏意识，那么这属于沟通问题，不属于培训能 修补 的问题。工作结果是指雇员由于业绩表现好而受到的激励的种类。这时既要考虑执行的积极结果和动力，也要考虑执行的少量消极效果。因为，如果雇员认为绩效奖励不具有激励作用，则即使他们具备必要的知识、行为方式、技能和态度，他们也不愿执行绩效标准，且工作群体的行为准则也不会鼓励雇员执行。因此要让员工知道接受培训后能够得到什么。 4.工作反馈。工作反馈是指雇员从执行工作中受到的信息，这些休息有关工作执行情况频繁和具体的反馈。如果在工作中，没有人向员工定期反馈他们的工作表现，会导致出现绩效问题。若雇员知道自己应该做什么，但不知道做的怎么样，则培训不是最好的解决方法。理想的做法是向雇员提供有针对性的、详细的说明，关于工作执行情况的反馈行为是否有效。对于达到标准的雇员，也要经常给予反馈，不能只是一年才做一次绩效评估。反馈对受训者的行为和技能发挥着至关重要的作用。 以上详细阐述了一系列对员工绩效和学习效果产生影响的因素。其中很多都是从心理学角度出发对员工个体进行研究所得的结论。如何积极利用这些因素，使这些因素为提高员工绩效、识别培训需求，以及提升培训效果服务，是企业培训管理人员改进和完善人员分析的实践中应该思考和探索的重要方面。 四、结束语 综上所述，企业要使培训有效果、有针对性，做好企业的培训需求分析是关键。确定培训需求是培训管理工作的重点和难点所在。其中的人员分析与员工个人的工作绩效密切相关，因此是关乎培训是否有效地进行以及能否提高雇员绩效的关键环节。培训管理人员应该在充分认识培训需求分析重要性的基础上，遵循相关程序对关键影响因素进行一一分析，从而得出最佳方案，真实有效地反映员工的培训需求。责任编辑：三皮 国民经济动员信息系统升级改造问题探讨